綱要2.0的結(jié)構(gòu)可以分為兩個部分：第一部分，先按過去30年實際做了什么來總結(jié)。也就是先把人力資源管理1.0版本總結(jié)透，再來說未來，但是這個總結(jié)不是簡單的用素描方法來總結(jié)過去的歷史，是可以用今天前沿的方法來總結(jié)過去的歷史，還要梳理出來還有多少問題，這些問題要用什么方法去解決。第二部分，“一棵樹”理論在“多棵樹”場景下使用的過程中，我們還會存在很多新問題，需要理念的揚棄與發(fā)展。成功不是未來可靠的向?qū)В髽I(yè)生命長存就要遵循生物學(xué)的進化法則，在外界環(huán)境變化緩慢時，持續(xù)積累是優(yōu)勢；而在外界環(huán)境快速變化時，要警惕依賴過去經(jīng)驗造成的發(fā)展障礙。總結(jié)和揚棄的原則是，和人性相關(guān)的管理經(jīng)驗，未來可能依然適用；和業(yè)務(wù)、和時代環(huán)境相關(guān)的經(jīng)驗，可能發(fā)生了變化，不能路徑依賴。要堅持公司核心價值觀的形而上的核心理念，可以逐步日落過去為適應(yīng)階段性需求的形而下的表象做法，積極開放探索適應(yīng)變化的新方法。開放是企業(yè)進化的前提，只有開放，保持空杯，洞見和學(xué)習(xí)吸納外部信息，才不會使自己成為商業(yè)叢林發(fā)展中的孤島，才有機會改變、迭代和進化成始終適應(yīng)時代的先進企業(yè)。未來集團董事會是經(jīng)持股員工代表大會授權(quán)的公司最高領(lǐng)導(dǎo)委員會，代表集團的統(tǒng)治權(quán)力；下面是消費者業(yè)務(wù)管理委員會、ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會和平臺協(xié)調(diào)管理委員會。
消費者和泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理委員會有一定的分治權(quán)力；平臺協(xié)調(diào)管理委員會支撐集團統(tǒng)治的協(xié)調(diào)權(quán)力，承接從董事會下來的主張與要求，做細節(jié)性的穿透工作，形成公司的共同平臺。董事會的中央管控一定是強有力的，通過統(tǒng)治平臺來管制不同業(yè)務(wù)的分治，否則就容易被架空。未來采用“橫向分權(quán)，縱向授權(quán)”的權(quán)力結(jié)構(gòu)。公司統(tǒng)治系統(tǒng)如董事會和監(jiān)事會間是分權(quán)制衡，但統(tǒng)治系統(tǒng)到分治系統(tǒng)不是分權(quán)而是授權(quán)，決策權(quán)力是授給下面的，監(jiān)督權(quán)仍在集團。不是農(nóng)民起義來奪權(quán)，只是分經(jīng)營決策權(quán)，沒有分監(jiān)管權(quán)，既然接受了授權(quán)就要接受監(jiān)管。
把該管的管住了，才能把要授的授下去。如果授權(quán)后都管不住了，那授出去干嘛呢？授權(quán)就是要在合理的宏觀統(tǒng)治下，讓各個業(yè)務(wù)單元增加自身活力，而不是讓各BG/BU脫離公司跑掉了。公司共同價值管理就是董事會承擔(dān)的總責(zé)任，主要有四條：二是建立業(yè)務(wù)邊界與管理規(guī)則；董事會的支撐平臺就是現(xiàn)在集團的主要職能部門，負有統(tǒng)治支撐責(zé)任，更多是基于建設(shè)，而不是操作；下面分治體系自己建設(shè)的平臺是操作和監(jiān)督。關(guān)于集團職能的監(jiān)督、管控和服務(wù)，可以進一步討論優(yōu)化。這樣我們讓多元化業(yè)務(wù)在我們公司生長，甚至小的創(chuàng)業(yè)模型出來了，我們也容忍，但你是受限、受控的，不能賭博式的無底洞投入，你必須企望進入世界前三，在世界IT版圖上擁有自己的一席之地。各業(yè)務(wù)必須要創(chuàng)造出價值來公司才給你，沒有創(chuàng)造出價值，也別講故事。以天、地為平臺進行管理的目的是允許多棵樹在公司平臺上共同生長，最好樹和樹之間不關(guān)聯(lián)，只是天和地跟這些樹關(guān)聯(lián)。我們是有中心的發(fā)散與收斂，使各業(yè)務(wù)有自由運營的靈活機動，又有天、地的管控。去中心化，短期內(nèi)還不適合華為。也就是說，樹與樹之間原則不共享，各自干自己的，這樣互不牽制，管理也就簡單化了。公司統(tǒng)治平臺是一個，分治的平臺是各自的，就是分治以后就別再共享了。若果代表處實行子公司董事會代表公司，作為一個平臺，它為所有業(yè)務(wù)服務(wù)。公司基礎(chǔ)平臺（比如技術(shù)平臺與組織平臺）建設(shè)很重要，要保持穩(wěn)定。在公司基礎(chǔ)平臺對我們的應(yīng)用平臺開源，支持應(yīng)用平臺的快速發(fā)展。每年從各個應(yīng)用平臺上沉淀公共的代碼與程序，減輕應(yīng)用平臺的負擔(dān)，提高他的運轉(zhuǎn)速度，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。應(yīng)用平臺不求全求美，暫時有缺點也可以用，不行還可以再淘汰。誰在平臺上面跳舞是不在乎的，你方唱罷我登場，因為演員的生命是有限的，跳跳死了，但平臺越墊越厚，成為支撐公司長遠發(fā)展的皇天厚土，要有極強競爭力能稱霸一方的基礎(chǔ)。萬里長城今猶在，不見當(dāng)年秦始皇，公司最重要的是要抓住平臺的建設(shè)，提高競爭力。平臺建設(shè)得足夠好的話，我們業(yè)務(wù)上也能更好發(fā)展，平臺是永遠年青的。公司過去不穩(wěn)定，是我們在組織變革中打散了舊平臺重新組合、再組合，不斷形成新平臺，既不利于業(yè)務(wù)能力的持續(xù)積累，也無法在一點突破后迅速聚集起發(fā)展力量，公司平臺的業(yè)務(wù)支撐作用和杠桿作用無法得到充分發(fā)揮。以后要允許公司有專職平臺，平臺之間弱耦合，可以各改革各的，就不會引起混亂。如果我們建立了兩個平臺，一個基礎(chǔ)研究的技術(shù)平臺，一個基礎(chǔ)管理平臺，不同業(yè)務(wù)的大樹就可以充分發(fā)揮自己的活力，按照自己的業(yè)務(wù)規(guī)律運作、發(fā)展。基礎(chǔ)研究的技術(shù)平臺就慢慢做，踏踏實實把“塵囂”一層層沉淀下來，豐富“萬里長城”的基座；應(yīng)用平臺允許有錯，積極服務(wù)客戶，每一年從應(yīng)用平臺沉淀5%～10%到基礎(chǔ)平臺上來，那么應(yīng)用平臺的作戰(zhàn)隊伍可以更年輕化一點，要敢沖敢闖，錯了也只是一個模塊。在市場的作戰(zhàn)平臺上，一定要有一個強大的職員隊伍，他們是精兵作戰(zhàn)的關(guān)鍵骨干，他們穩(wěn)定高效工作既可以使過程管理簡化，也能幫助一線行動迅速。人力資源管理要用好精神與物質(zhì)兩個驅(qū)動力，精神激勵要導(dǎo)向持續(xù)奮斗，物質(zhì)激勵要基于價值創(chuàng)造。在精神激勵方面，強調(diào)堅持核心價值觀，將公司的愿景使命與員工個人工作動機相結(jié)合，這就是集體主義下面的個人主義。品德與責(zé)任結(jié)果是干部選拔的兩個基座，在此基座之上的小樹們要比生長質(zhì)量與速度。要構(gòu)建信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，逐步實施以信任為基礎(chǔ)的管理，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動力。
每個員工都有自己的價值觀、使命感，基層員工也會有使命感，但是不用承載太多；高層領(lǐng)導(dǎo)主要做政策、規(guī)則，使命感要強，不同層次不能用同一標(biāo)準。不排斥有少數(shù)二等兵使命感很強，每個人承載的動機也允許不一樣，至少權(quán)重不一樣。我們假設(shè)有少量一群人是胸懷大志，但是不能號召所有二等兵都要轉(zhuǎn)為統(tǒng)帥。大多數(shù)人是干一行、愛一行、專一行，公司的核心價值觀是統(tǒng)一的，但是在傳播時可以分類、分區(qū)域采用不同的要求標(biāo)準。對優(yōu)秀人才、超優(yōu)人才傾斜是給予機會上戰(zhàn)場，不是立即提升職級，做出成績后才能把職級升上來。我們要以規(guī)則為中心，而不是人治。責(zé)任結(jié)果的理解，不一定是要抱個金娃娃，抱個泥娃娃也可以。從物質(zhì)激勵方面，我們還是強調(diào)物質(zhì)回報的理念是多勞多得。在物質(zhì)回報的分配上，多勞多得是理念，分享機制是手段。對內(nèi)部可以有一次分配和二次分配，獲取分享制要向外延伸，延伸到整個價值鏈里面去。這樣讓所有的內(nèi)外部的優(yōu)秀人才參與到價值創(chuàng)造和價值分配的過程中，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的合理化。
將來會進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制，長期激勵機制導(dǎo)向持續(xù)奮斗，短期激勵機制導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。長期激勵機制現(xiàn)在有飽和，但飽和以后還會不會導(dǎo)向長期奮斗呢？所以我們現(xiàn)在試點在低職級員工里面從總收入中提取20%去買股，你干得好，多拿錢多拿獎金，以總收入的一部分，你就可以多購股。如果你的總收入低于當(dāng)年同職級平均值的一定程度后，那你當(dāng)年股票就不要買了，就放棄一年。沒有飽和線了，大家可以不斷沖鋒，這才是長期激勵機制。長期激勵的分配要重點瞄準中基層員工中持續(xù)優(yōu)秀的、有使命感的那一部分人，這些人是未來主官、高級專家、高級職員的基礎(chǔ)。我們要鼓勵這一部分人，而不是撒胡椒面。短期激勵機制，大家現(xiàn)在說3:1短期激勵太強烈了，3:1是根據(jù)經(jīng)驗得到的，將來可以訂正一個可能更合理的系數(shù)。要針對基層、中層、高層，市場、研發(fā)、職能，作戰(zhàn)與支撐等不同人群的貢獻性質(zhì)和激勵訴求，來差異化薪酬結(jié)構(gòu)中長期與短期的構(gòu)成比重，薪酬的結(jié)構(gòu)管理不能一個模子、執(zhí)行不能一刀切。要大膽探索出支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的薪酬激勵模式。在分配中，戰(zhàn)略性的問題公司做戰(zhàn)略性的安排，非戰(zhàn)略性的東西成長必須以貢獻為中心，有些業(yè)務(wù)你說得天花亂墜的好，不產(chǎn)生利潤就沒有利益分享，這樣評價機制慢慢就會有一個科學(xué)的方法。對于公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，成熟業(yè)務(wù)的獲取分享制要優(yōu)化，逐步引入追加獎勵、戰(zhàn)略獎勵等措施，不僅讓“多打糧食”的工作得到當(dāng)期回報，也要讓“增加土地肥力”的努力獲得合理收益。追加獎勵也是一種激勵。另一方面，多打糧食不能以“透支惡化”土地肥力為代價，對于透支惡化土地肥力的急功近利行為，讓大家都知道，要建立科學(xué)的發(fā)展觀，更重要的是建立科學(xué)的歷史觀。要區(qū)分好領(lǐng)袖群體、主官群體、一般干部群體的不同作用。“仰望星空、洞察變化、把握好公司前行的宏觀戰(zhàn)略方向”是對公司領(lǐng)袖的要求，不是對主官的要求。主官就是要聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行和作戰(zhàn)成功，要求也不能過于宏觀。
每個干部都要敢于擔(dān)責(zé)，不敢擔(dān)責(zé)、不行權(quán)的干部要問責(zé)、撤換。干部行權(quán)其實就是自己最大的機會，放棄使用就放棄了機會。干部也不能拿公司做人情，對于作不出成績，對于不敢淘汰和降級不合格員工的主官，要堅持每年10%的末位淘汰。不努力工作，我們與患了富貴病的王朝有何區(qū)別？干部撤換下來不是直接辭退，先到戰(zhàn)略預(yù)備隊或內(nèi)部人才市場，讓他們重新去尋找崗位，和年青人競賽！要讓不作為的干部知道重新上崗這條路很艱難，他們才知道在崗行權(quán)擔(dān)責(zé)，這才是最大的機會。人力資源綱領(lǐng)2.0的一個重要目的就是要祛除30年積淀的問題，幫助組織重新煥發(fā)青春。干部八條實質(zhì)就是一句話，說老實話，做老實事。
干部八條可以采用一些張貼方式，做一些很漂亮的張貼畫、小冊子等。道德遵從委員會要形成一種針對干部違反八條后予以警醒的雞毛撣子，比如干部在哪些地方違反了八條，先不撤你職，也不處分你，就是點你的名放在一個公開平臺上，希望大家不要違反。今年市場大會上，我們數(shù)千高級干部莊嚴宣誓忠實執(zhí)行八條，剛剛宣誓完，決不允許有人挑釁八條，公開或當(dāng)面吹捧領(lǐng)導(dǎo)人；領(lǐng)袖的光輝偉大是自然形成的，而不是靠阿諛奉承堆砌的。對悍然挑釁八條權(quán)威的政治投機行為，決不允許它蔓延，越是在勝利沖昏頭腦的時候，越是要警惕扒手。我們各級主管及干部部門，要看得見一些埋頭苦干的人的背影。“努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造之源”，其實努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造的主源，但我們不應(yīng)忽略其它價值創(chuàng)造要素，所以提“之源”是可以的。
在人才管理機制上，我們就是要外部優(yōu)才匯聚、內(nèi)部英才倍出，通過整個人才隊伍機制的打造，形成一個支撐公司發(fā)展的專業(yè)隊伍。我們最主要的問題，一是研發(fā)隊伍需要年輕化，第二是高級人才要有戰(zhàn)略洞察力。大量應(yīng)屆理工科生通過研發(fā)進入，再到GTS實踐一段，然后，再到研發(fā)工作兩、三年，完成一些項目，取得一些成功經(jīng)驗，再分流到各崗位。即使繼續(xù)從事研發(fā)的人，二次循環(huán)，收益也會頗豐，余承東、汪濤不就是成功完成了一個研發(fā)項目，走上市場，有洞察力的例子嗎？懂技術(shù)才會有戰(zhàn)略洞察。如果不懂技術(shù)，就無法戰(zhàn)略洞察，要及時從新生力量中，從研發(fā)獲得一批人走向各種崗位、戰(zhàn)略后備隊崗位。
針對外部高端專家人才要有“眾籌快閃”式的管理方法。沒必要捆綁一個科學(xué)家20年，也沒有必要始終要求他忠于公司，他進來只干三年五年也不要緊，達成目標(biāo)，你該拿多少就拿多少，也許不少于按普通機制他呆二十年的所得。職員族是公司夯實確定性高效運營的基礎(chǔ)，希望隊伍要穩(wěn)定，操作要及時準確，職員族只要努力學(xué)習(xí)，能力勝任，工作到五六十歲都是可以的。面對不確定性的主官族，要實施大浪淘沙，要快上快下。對于專家要在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)垂直循環(huán)，橫向循環(huán)，三、五年一個循環(huán)，要有一段時間去前線參加作戰(zhàn)，建立理論聯(lián)系實際。若果建立了一個穩(wěn)定且強大的職員隊伍，解決方案即使變化了，實際上標(biāo)書95%都是沒有變化，只有5%的味精撒進來了，專家只要管那5%的味精怎么撒進來的問題。主官只盯著作戰(zhàn)方向和成功，以及合理組織資源。我們公司一定要有穩(wěn)定的職員族，職員負責(zé)職業(yè)化的操作與運營，是公司穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)。什么是職員？軍隊的士官就叫職員，他負責(zé)的是確定性的業(yè)務(wù)。專家是解決不確定性和疑難問題。過去的銀行日常管理人員主要就是職員，經(jīng)理就是職員；后臺管理者有專家，但也是一些職員和行政管理者；行長主要是社交，公共關(guān)系與政治家、商業(yè)結(jié)構(gòu)家。職員和專家都要有專業(yè)技能，但面對不同場景，專家是應(yīng)對不確定性和變化，對出現(xiàn)的特殊情況進行處置；職員就是按確定標(biāo)準不斷作戰(zhàn)，但規(guī)則確定，并不意味著事情簡單，比如做標(biāo)書，做標(biāo)書的也可以是高職級的職員。美國軍隊負責(zé)全軍管油的就是一個士官，美軍認為打仗管油這件事就是一個確定性的事。但所有將軍去五角大樓都向這個士官敬禮。因為海軍、空軍、陸軍都要分油。按日本的政策，當(dāng)了33年的士官工資就等于少將，當(dāng)然33年的經(jīng)歷也不是在那里簡單坐等的，但努力和貢獻了33年，被承認了就是將軍了。美國政府的運作為什么這么穩(wěn)定？副部長以下的都是屬于職員，換人就換一把手。一把手跟隨總統(tǒng)管不確定的事，今天開會他說要這么做，大家就要聽，跟著他走，但執(zhí)行起來有穩(wěn)定的職員來操作。項目經(jīng)理將來職級是可以高的，21級及以上的項目經(jīng)理應(yīng)是基本狀況。我們要做個低級職員、中級職員、高級職員區(qū)分。低級職員：第一要熟悉本職業(yè)務(wù)，第二要知曉基層實踐的狀況；高級職員：對實踐的理解和成熟程度要很高，不僅自己業(yè)務(wù)的經(jīng)度有經(jīng)驗，而且在相關(guān)業(yè)務(wù)的緯度上，也要有洞察。高級職員是允許回爐的，允許循環(huán)深造的，其他中低級職員從基層鍛煉上來后，原則上在崗位上不變動，干一行、愛一行、專一行，讓全公司職員都流動起來是沒有必要的。今年持續(xù)進行破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人，就是要拉開人才的差距，讓這些負熵因子激活組織。讓火車頭加滿油，與“全營一桿槍”的目標(biāo)實現(xiàn)是一致，目的是打下“飛機”。常務(wù)董事會要把特別優(yōu)秀的專家提起來，我們很多科學(xué)家、業(yè)務(wù)專家是很優(yōu)秀的，他們可以高于我們行政長官，即使是實行了年薪制的也可以提起來。我們要拉高專家尖子，把公司的專業(yè)技術(shù)屋頂撐高，讓很多專家獲得成就感，現(xiàn)在專家高層級的人數(shù)，同比只有我們管理者層級的十分之一，這方面做得還很不夠。針對應(yīng)屆畢業(yè)生中的優(yōu)秀人才，能否先給個2%-5%的指標(biāo)，定較高的薪酬，像谷歌、三星、蘋果面試那樣直接定個薪酬，加大對最優(yōu)秀人才的吸引；針對外部高端專家，要出臺差異化管理機制，用特殊的方法管理；戰(zhàn)略后備隊員能否面大一點，重點培養(yǎng)的可以放在艱苦崗位和挑戰(zhàn)崗位去鍛煉，讓新生苗子成長更快些，當(dāng)他不再是苗子在某一層停下來了，又有一批新苗子進入公司的眼界。對于操作類員工，除了改善物質(zhì)激勵外，要進一步加上精神激勵?？梢园l(fā)些小紅花，多少小紅花可以換一個大紅花等等，物質(zhì)激勵和精神激勵并重；對于操作類員工，要把很多評價轉(zhuǎn)為量化，快速決策評價與激勵，可以采用工資小步快跑的方式。基層員工要逐漸開展“生產(chǎn)線全能員工”學(xué)習(xí)和活動，既要干一行、愛一行、專一行，也有適當(dāng)與合理的專業(yè)跨度，生產(chǎn)線每個角色都懂，以解決基層員工目前過窄的技能跨度。文員實際上的操作非常復(fù)雜，我們要關(guān)懷他們的合理待遇。隨著我們的生產(chǎn)過程智能化，我們的基本隊伍不再是工人，一些博士、碩士也進入了，我們要重新定義這一支工匠專家、科學(xué)家隊伍。堅持業(yè)務(wù)決定組織，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)特點、發(fā)揮大平臺優(yōu)勢，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織。要強調(diào)業(yè)務(wù)決定組織，使組織適應(yīng)業(yè)務(wù)特點，同時發(fā)揮大平臺的優(yōu)勢。公司平臺是分層的，主要是分為兩類，包括整個集團的平臺和各個業(yè)務(wù)的平臺，是有靈活性的。最終構(gòu)建的組織是要滿足三個要求：構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進。
業(yè)務(wù)組織要有一定管理跨度，不要分得太細。公司已進入穩(wěn)定的管理狀態(tài)，部門劃小，對一線干擾過多。
整體上公司的組織運作要從管控型轉(zhuǎn)向支持作戰(zhàn)型。
組織運作是為了作戰(zhàn)，不是為了管控，管控是管控問題，怎么把自己的作戰(zhàn)也管控的動彈不得了呢？基于信任的管理就是減少不必要的匯報、不必要的PPT、不必要的組織層級。在運作方式上，我們要逐步推廣“平臺+業(yè)務(wù)團隊”的方式，這是一種理念但實現(xiàn)的方式很多。希望職能部門要平臺化、平臺要服務(wù)化、服務(wù)要市場化，平臺不能變得很笨重，平臺的厚度要根據(jù)一線的調(diào)用來決定，反過來才能擠壓平臺的成本，最后平臺與前線是力出一孔、利出一孔。公司仍然需要構(gòu)建流程化組織，否則大兵團作戰(zhàn)將來怎么實現(xiàn)？但流程的繁瑣不是科學(xué)，必須先立后破。眼鏡蛇擺動就是最好的KPI運作，眼鏡蛇蛇頭擺過來，關(guān)節(jié)跟隨著動，身體就擺過來了，但關(guān)節(jié)之間連接是沒有變化的。美軍在伊拉克戰(zhàn)爭上后勤表現(xiàn)很好，其實就是很好的流程化運作。我們公司現(xiàn)在左討論右開會，但組織運作僵化，流程管控僵化，還需要節(jié)節(jié)審批，真不如國企中國鐵道的高鐵運營管理。但現(xiàn)在流程差，不等于不建立流程組織，雖然流程有非常多的毛病，但還支撐了這么大公司的運作，這個流程雖然有問題，但是還得繼承與優(yōu)化，拋棄了流程運作，我們就是游擊隊。要逐步改變流程決策機制，對不確定性事務(wù)是以主官為主體的團隊決策，確定性事務(wù)是以高級職員為中心的首長負責(zé)制。我們一年20萬個會議，在咖啡廳開的小型會議還沒有統(tǒng)計在內(nèi)，辦公會太多了，AT會也多，權(quán)力也過大。高層委員會集體決策針對的事是很重要的，可以不著急、慢慢來。但中基層的日常運作就不能完全套用這個體系，確定性的事務(wù)實行首長負責(zé)制，決策速度應(yīng)該很快，而不是放在每月一次的會議上決策。變革指導(dǎo)委員會自身要對準多產(chǎn)糧食，而不是流程完美的自我欣賞。要推動基層的流程可裁減運用、過程文件的日落、不科學(xué)文件的優(yōu)化活動進行。看看哪些地方適合實施首長負責(zé)制，如果取消ST，也需要拿出替代性的管理機制，實現(xiàn)軟著陸。變革委員會要有主動改進的動力，目標(biāo)是多產(chǎn)糧食，全是大官又不推動，不如進來一些愿意推動改進的優(yōu)秀的二等兵。人力資源工作的重心是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，一切都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。人力資源工作的重心與財務(wù)相比是類似的，對財務(wù)的要求是“以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、財務(wù)為監(jiān)督”；但人力資源不叫監(jiān)督，人力資源一切都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。
人力資源不能總是跟著業(yè)務(wù)屁股后面走，人力資源職員系統(tǒng)不能滿足于專業(yè)運作，必須了解一線業(yè)務(wù)實際需求；人力資源主管必須來源于業(yè)務(wù)領(lǐng)域，來源于一些成功的項目經(jīng)理、成功的主官。人力資源主管必須是業(yè)務(wù)先鋒，這樣才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么識別人才呢？沒有這種業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人力資源人員，要先從一般職員做起，而且不能權(quán)力過大，權(quán)力在主官手里，他先從做好支撐工作開始。人力資源隊伍可以超過一些編制，讓人員跳出人力資源自我封閉的體系外面去循環(huán)，人力資源隊伍包括干部系統(tǒng)的人員，要保持三分之一的隊伍參加到作戰(zhàn)隊伍里面，混雜在作戰(zhàn)隊伍里面，不斷地循環(huán)輪回。不循環(huán)對業(yè)務(wù)太不知曉，就無法與業(yè)務(wù)有共同語言，就不能很好的識別人才和洞察問題，就只能起到秘書作用。當(dāng)然隊伍中有少量秘書性的人員，不計入作戰(zhàn)循環(huán)也是可以的。在這種干部的循環(huán)過程中不是易崗，只是循環(huán)，別把工資給他降了。下去的人力資源干部不要強調(diào)自己是來鍛煉的，要強調(diào)自己是來參戰(zhàn)的，在戰(zhàn)火中是有犧牲和淘汰的，我們沒有鍛煉這個名詞。我們要去摸索解決合理的干部和職員循環(huán)。人力資源的政策管理是以適應(yīng)業(yè)務(wù)、使能發(fā)展為目標(biāo)的，而不同的業(yè)務(wù)的運營特點不同、發(fā)展階段不同，比如，各業(yè)務(wù)所需要的內(nèi)外資源不同、隊伍中新老員工構(gòu)成的需求不同、集體與個體在價值創(chuàng)造中的作用不同、組織運作的模式不同。因此，過去習(xí)慣的全要素、一刀切的政策管控模式必然帶來人力資源政策在具體執(zhí)行中的捉襟見肘、左右為難。
人力資源政策的管控要緊緊抓住核心價值觀和文化傳承、關(guān)鍵高層干部和結(jié)構(gòu)性激勵框架管理等等一系列集團一致性管理的關(guān)鍵核心，而在與業(yè)務(wù)強相關(guān)的組織、調(diào)配、考核、具體分配等事宜上，開放一定的差異化政策制定的空間，鼓勵業(yè)務(wù)部門主動尋找能適應(yīng)自身業(yè)務(wù)、激發(fā)組織活力的管理辦法，對于主動嘗試的政策改進不要簡單說NO。
